Hausse de 70% du chiffre d’affaires, réduction de 40% des coûts… les objectifs
L'approche Lean Six sigma a le vent en poupe. Inventée par les gourous de General Electric, elle est devenue un principe de management moderne. «Plus qu'une méthodologie, c'est un mode de management focalisé sur l'amélioration continue des procédés et la satisfaction des clients», estime Caroline Frechet, consultante Master Black Belt Lean Six sigma Europe et présidente de Frechet Conseil(1).
Plusieurs grands groupes ont déjà initié cette démarche, notamment Axa, Air France, BNP Paribas, Crédit Suisse, etc. Royal Air Maroc s'est lancée dans cette démarche depuis le début de l'année. Déjà, les premiers résultats se font sentir, précise un responsable de la compagnie. Avec la libéralisation, la RAM doit mettre les bouchées doubles pour être aux standards internationaux sur tous les domaines pour contrer la concurrence étrangère. «Avec la norme ISO, nous avons constaté qu'on est arrivé à la limite.
La RAM s'est fixée comme objectif que tous ses services doivent atteindre le niveau Six sigma en 2011. Déjà, au niveau de la sécurité aérienne, nous sommes au niveau 7», explique le commandant Abderrahmane Sadok, directeur général-adjoint Exploitation à Royal Air Maroc. Et d'ajouter: «Nous pensons que l'application de cette démarche jouera sur la qualité et le coût à condition que les équipes en soient convaincues».
En quoi consiste la méthode Lean Six sigma? Cette approche est élaborée sur la base des normes ISO 9001/version 2000 et ISO TS 16949. Elle définit une méthode d'amélioration continue spécifique et auditable en s'appuyant sur des projets identifiés. Elle se traduit par des gains spécifiques et quantifiables pour chacun des projets mis en œuvre, précise la consultante.
Lean Six sigma allie deux systèmes qualitatifs récents qui ont fait leur preuve dans l'industrie et les services depuis les années 80. Il s'agit du Lean et Six sigma.
Le premier permet de travailler plus vite en traquant les gaspillages. Et ce, afin de n'utiliser qu'une quantité minimale de ressources en personnel, matières premières, capitaux, machines, etc., pour produire à moindre coût et livrer dans des délais réduits. En d'autres termes, il s'agit de «réduire drastiquement les délais d'écoulement des produits et services grâce à la synchronisation du flux au niveau opérationnel, à l'élimination des activités sans valeur ajoutée et à l'implication des opérateurs», explique Francesco Bevilacqua, consultant expert Lean Six sigma et président de Productivity Inc.
Le second permet de travailler mieux en analysant les défauts d'un processus productif pour l'amener au plus près de la perfection dite «niveau Six sigma».
Lean Six sigma, qui combine les deux, s'appuie sur la méthodologie DMAIC (acronyme de définir, mesurer, analyser, innover et contrôler). En premier lieu, il s'agit de poser le problème, définir la charte du projet, les gains attendus, les objectifs, désigner les personnes qui vont s'en charger. Vient ensuite, la mesure de la performance actuelle, à savoir, collecter les données, établir une base de données de l'existant.
La troisième étape consiste à analyser et identifier les causes et effets des insuffisances. «Dans l'entreprise, on n'arrive à voir que 10% de la non-qualité. On ne voit pas 90% des opportunités perdues, notamment les ventes perdues, les livraisons tardives, la perte de crédibilité, l'excès d'inventaire, etc.», explique Caroline Frechet.
Puis, il faut innover en choisissant et mettant en place des solutions adéquates. Le contrôle intervient en dernier lieu. «C'est la partie la plus lourde pour assurer la pérennité du projet», estime Caroline Frechet. Cette dernière avance qu'il faut une période de 5 mois pour mettre en place cette approche. Cependant, il faut compter 12 à 18 mois avant d'obtenir des résultats financiers concrets. «Les objectifs de Lean Six sigma est d'atteindre une augmentation de 70% du chiffre d'affaires avec le développement d'une stratégie de pénétration et de la réduction de 40% des coûts», souligne Francesco Bevilacqua.
Reste que la démarche Lean Six sigma n'est pas diplômante. A la fin , aucun certificat n'est remis, car il n'y pas d'organisme qui le délivre jusqu'à présent. Cependant, à la fin des formations, les black et green belt doivent passer un examen et le réussir. Pour maintenir la qualité, il faut que l'implication de tout le personnel et une amélioration continue des résultats.
Pour réussir ce challenge, l'implication du personnel est une nécessité. Déjà, la démarche prévoit la constitution de plusieurs groupes. Il s'agit des sponsors ou champions. Ce sont surtout les dirigeants qui font partie de cette catégorie. C'est à eux de concevoir la vision Six sigma, de donner la direction des projets et investir. Vient ensuite le black belt (ceinture noire) qui est le «leader du progrès». Il est sélectionné pour son efficacité technique, ses compétences professionnelles et de leadership. Il est appelé à conduire un groupe chargé d'améliorer la qualité d'un processus.
Il doit être affecté à ce travail à plein temps. Le green belt est «accompagnateur de progrès». Il est sélectionné pour son efficacité et conduit un groupe. Il s'acquitte de cette tâche à temps partiel.
Autre intervenant, le master black belt qui est un consultant externe. C'est l'animateur de la démarche, qui conçoit le programme et le matériel de formation, qui forme le management ainsi que les black belt et les green belt. Il guide également ces deux dernières catégories tout au long de l'exécution du projet.
D'autres acteurs sont impliqués dans cette démarche, notamment les Ressources humaines qui interviennent dans le choix des bons éléments, la gestion de carrière des black et green belt durant tout le processus qui dure de 2 à 4 ans. Les services Achat, Finance sont également mis à contribution.
Plusieurs grands groupes ont déjà initié cette démarche, notamment Axa, Air France, BNP Paribas, Crédit Suisse, etc. Royal Air Maroc s'est lancée dans cette démarche depuis le début de l'année. Déjà, les premiers résultats se font sentir, précise un responsable de la compagnie. Avec la libéralisation, la RAM doit mettre les bouchées doubles pour être aux standards internationaux sur tous les domaines pour contrer la concurrence étrangère. «Avec la norme ISO, nous avons constaté qu'on est arrivé à la limite.
La RAM s'est fixée comme objectif que tous ses services doivent atteindre le niveau Six sigma en 2011. Déjà, au niveau de la sécurité aérienne, nous sommes au niveau 7», explique le commandant Abderrahmane Sadok, directeur général-adjoint Exploitation à Royal Air Maroc. Et d'ajouter: «Nous pensons que l'application de cette démarche jouera sur la qualité et le coût à condition que les équipes en soient convaincues».
En quoi consiste la méthode Lean Six sigma? Cette approche est élaborée sur la base des normes ISO 9001/version 2000 et ISO TS 16949. Elle définit une méthode d'amélioration continue spécifique et auditable en s'appuyant sur des projets identifiés. Elle se traduit par des gains spécifiques et quantifiables pour chacun des projets mis en œuvre, précise la consultante.
Lean Six sigma allie deux systèmes qualitatifs récents qui ont fait leur preuve dans l'industrie et les services depuis les années 80. Il s'agit du Lean et Six sigma.
Le premier permet de travailler plus vite en traquant les gaspillages. Et ce, afin de n'utiliser qu'une quantité minimale de ressources en personnel, matières premières, capitaux, machines, etc., pour produire à moindre coût et livrer dans des délais réduits. En d'autres termes, il s'agit de «réduire drastiquement les délais d'écoulement des produits et services grâce à la synchronisation du flux au niveau opérationnel, à l'élimination des activités sans valeur ajoutée et à l'implication des opérateurs», explique Francesco Bevilacqua, consultant expert Lean Six sigma et président de Productivity Inc.
Le second permet de travailler mieux en analysant les défauts d'un processus productif pour l'amener au plus près de la perfection dite «niveau Six sigma».
Lean Six sigma, qui combine les deux, s'appuie sur la méthodologie DMAIC (acronyme de définir, mesurer, analyser, innover et contrôler). En premier lieu, il s'agit de poser le problème, définir la charte du projet, les gains attendus, les objectifs, désigner les personnes qui vont s'en charger. Vient ensuite, la mesure de la performance actuelle, à savoir, collecter les données, établir une base de données de l'existant.
La troisième étape consiste à analyser et identifier les causes et effets des insuffisances. «Dans l'entreprise, on n'arrive à voir que 10% de la non-qualité. On ne voit pas 90% des opportunités perdues, notamment les ventes perdues, les livraisons tardives, la perte de crédibilité, l'excès d'inventaire, etc.», explique Caroline Frechet.
Puis, il faut innover en choisissant et mettant en place des solutions adéquates. Le contrôle intervient en dernier lieu. «C'est la partie la plus lourde pour assurer la pérennité du projet», estime Caroline Frechet. Cette dernière avance qu'il faut une période de 5 mois pour mettre en place cette approche. Cependant, il faut compter 12 à 18 mois avant d'obtenir des résultats financiers concrets. «Les objectifs de Lean Six sigma est d'atteindre une augmentation de 70% du chiffre d'affaires avec le développement d'une stratégie de pénétration et de la réduction de 40% des coûts», souligne Francesco Bevilacqua.
Reste que la démarche Lean Six sigma n'est pas diplômante. A la fin , aucun certificat n'est remis, car il n'y pas d'organisme qui le délivre jusqu'à présent. Cependant, à la fin des formations, les black et green belt doivent passer un examen et le réussir. Pour maintenir la qualité, il faut que l'implication de tout le personnel et une amélioration continue des résultats.
Pour réussir ce challenge, l'implication du personnel est une nécessité. Déjà, la démarche prévoit la constitution de plusieurs groupes. Il s'agit des sponsors ou champions. Ce sont surtout les dirigeants qui font partie de cette catégorie. C'est à eux de concevoir la vision Six sigma, de donner la direction des projets et investir. Vient ensuite le black belt (ceinture noire) qui est le «leader du progrès». Il est sélectionné pour son efficacité technique, ses compétences professionnelles et de leadership. Il est appelé à conduire un groupe chargé d'améliorer la qualité d'un processus.
Il doit être affecté à ce travail à plein temps. Le green belt est «accompagnateur de progrès». Il est sélectionné pour son efficacité et conduit un groupe. Il s'acquitte de cette tâche à temps partiel.
Autre intervenant, le master black belt qui est un consultant externe. C'est l'animateur de la démarche, qui conçoit le programme et le matériel de formation, qui forme le management ainsi que les black belt et les green belt. Il guide également ces deux dernières catégories tout au long de l'exécution du projet.
D'autres acteurs sont impliqués dans cette démarche, notamment les Ressources humaines qui interviennent dans le choix des bons éléments, la gestion de carrière des black et green belt durant tout le processus qui dure de 2 à 4 ans. Les services Achat, Finance sont également mis à contribution.